2ème édition du Colloque International de Recherches et d’Etudes en Management (CIREM) Décision en situation de crise et d’incertitude : Des modèles fragiles aux modèles agiles

APPEL A COMMUNICATIONS 2ème édition du Colloque International de Recherches et d’Etudes en Management (CIREM) 

Le Laboratoire Universitaire de Recherches en instrumentation et Gestion des Organisations (LURIGOR), en partenariat avec l’Observatoire international des crises et en collaboration avec CERSHSO, organise la 2ème édition du colloque international de recherches en management (CIREM2018) sous le thème :

Décision en situation de crise et d’incertitude : Des modèles fragiles aux modèles agiles

16 et 17 novembre 2018, Oujda (Maroc)

ARGUMENTAIRE:

La gestion des situations de crise constitue un thème de recherche particulièrement d’actualité en raison des bouleversements de l’environnement dans lequel les organisations privées comme publiques évoluent. Elles y sont exposées à une pléthore de risques (technologiques, humains, économiques, environnementaux, sociaux, réglementaires, informatiques, etc.) pas toujours faciles à anticiper, dont les conséquences peuvent leur être très dommageables et les mettre constamment sous les spotlight des médias. Certaines de ces organisations sont plus exposées que d’autres, et ce du fait de la nature de leur activité particulièrement sensible ; c’est le cas de la santé, de l’agroalimentaire, du tourisme, de l’humanitaire, de la sécurité, de la défense, de la banque et de la finance, de l’industrie pharmaceutique, de l’industrie chimique et pétrochimique, de l’aéronautique, etc. Assujetties aux risques de crise, ces organisations ne peuvent plus continuer à fonctionner selon les modèles classiques habituels qui ont fait leur preuve par le passé tant une rupture technologique, économique, politique, sociétale, sanitaire, ou autres, peut les briser à tout moment et les soumettre à de nombreuses difficultés accentuées par les contingences crisogènes (la surprise, l’urgence, le débordement, la bifurcation, la gravité, l’amplification). Accouplées au «brouillard de guerre» selon la métaphore de Clausewitz, ces occurrences emmagasinent un pouvoir de déstabilisation qui raccourcis leur échelle de temps, shunte leurs circuits de décision courants et, de surcroît, leur inflige maintes incertitudes (incertitudes relatives aux causes et aux conséquences, incertitudes sur l’état présent du système et sur son devenir). A des degrés divers, ces différentes facettes de la crise y sont si pesantes et bouleversantes qu’elles peuvent infliger aux organisations des altérations plus au moins graves les conduisant à prendre précipitamment des décisions parfois absurdes : la perception du besoin d’action en décalage par rapport à la réalité de la crise, les solutions élaborées précipitamment sous le coup de l’urgence non précédées par une interprétation plausible de la situation, le choix de la solution finale établi sur des critères d’évaluation discutables ou encore les actions menées lors de la mise en œuvre incompatibles avec les orientations, etc. Quelles possibilités s’offrent aux décideurs et à leurs organisations dans un tel contexte qui, à l’évidence, est plus complexe pour qu’il soit simplifiable à quelques plans d’action ? Michel Godet (1991) résume trois postures possibles : l’attitude passive, assimilée à l’image de «l’autruche» qui attend que l’orage passe ; l’attitude adaptative du « pompier » qui se prépare à lutter contre le feu ; l’attitude volontariste de la « vigie » qui scrute le futur pour décider de la meilleure voie à prendre. Les organisations de demain, vraisemblablement les plus exposées aux situations de crise, doivent non seulement être prêtes à adapter leur stratégie en permanence en fonction des menaces, mais surtout être capables de façonner un modèle de décision et d'action plus agile, et ce à partir des principes de partage, d’apprentissage, d’innovation, d’hybridation, d’anticipation, d’autonomie, de sens… bref, d’agilité, qui requière des attitudes d’analyse, d’intuition et de créativité. L’agilité ne s’impose pas ici comme un nouveau modèle organisationnel mais plutôt comme un ensemble de comportements propices qui donnent de succès aux décisions face aux situations de crise et permettront de réconcilier l’avant et l’après des organisations dans une perpétuelle recherche d’équilibre. Comment les organisations peuvent-elles construire une telle capacité à gérer les situations réelles ou probables de crise et prendre les bonnes décisions ?

OBJECTIFS ET AXES THEMATIQUES:

La gestion des situations de crise constitue un thème de recherche particulièrement d’actualité en raison des bouleversements de l’environnement dans lequel les organisations privées comme publiques évoluent. Elles y sont exposées à une pléthore de risques (technologiques, humains, économiques, environnementaux, sociaux, réglementaires, informatiques, etc.) pas toujours faciles à anticiper, dont les conséquences peuvent leur être très dommageables et les mettre constamment sous les spotlight des médias. Certaines de ces organisations sont plus exposées que d’autres, et ce du fait de la nature de leur activité particulièrement sensible ; c’est le cas de la santé, de l’agroalimentaire, du tourisme, de l’humanitaire, de la sécurité, de la défense, de la banque et de la finance, de l’industrie pharmaceutique, de l’industrie chimique et pétrochimique, de l’aéronautique, etc. Assujetties aux risques de crise, ces organisations ne peuvent plus continuer à fonctionner selon les modèles classiques habituels qui ont fait leur preuve par le passé tant une rupture technologique, économique, politique, sociétale, sanitaire, ou autres, peut les briser à tout moment et les soumettre à de nombreuses difficultés accentuées par les contingences crisogènes (la surprise, l’urgence, le débordement, la bifurcation, la gravité, l’amplification). Accouplées au «brouillard de guerre» selon la métaphore de Clausewitz, ces occurrences emmagasinent un pouvoir de déstabilisation qui raccourcis leur échelle de temps, shunte leurs circuits de décision courants et, de surcroît, leur inflige maintes incertitudes (incertitudes relatives aux causes et aux conséquences, incertitudes sur l’état présent du système et sur son devenir). A des degrés divers, ces différentes facettes de la crise y sont si pesantes et bouleversantes qu’elles peuvent infliger aux organisations des altérations plus au moins graves les conduisant à prendre précipitamment des décisions parfois absurdes : la perception du besoin d’action en décalage par rapport à la réalité de la crise, les solutions élaborées précipitamment sous le coup de l’urgence non précédées par une interprétation plausible de la situation, le choix de la solution finale établi sur des critères d’évaluation discutables ou encore les actions menées lors de la mise en œuvre incompatibles avec les orientations, etc. Quelles possibilités s’offrent aux décideurs et à leurs organisations dans un tel contexte qui, à l’évidence, est plus complexe pour qu’il soit simplifiable à quelques plans d’action ? Michel Godet (1991) résume trois postures possibles : l’attitude passive, assimilée à l’image de «l’autruche» qui attend que l’orage passe ; l’attitude adaptative du « pompier » qui se prépare à lutter contre le feu ; l’attitude volontariste de la « vigie » qui scrute le futur pour décider de la meilleure voie à prendre. Les organisations de demain, vraisemblablement les plus exposées aux situations de crise, doivent non seulement être prêtes à adapter leur stratégie en permanence en fonction des menaces, mais surtout être capables de façonner un modèle de décision et d'action plus agile, et ce à partir des principes de partage, d’apprentissage, d’innovation, d’hybridation, d’anticipation, d’autonomie, de sens… bref, d’agilité, qui requière des attitudes d’analyse, d’intuition et de créativité. L’agilité ne s’impose pas ici comme un nouveau modèle organisationnel mais plutôt comme un ensemble de comportements propices qui donnent de succès aux décisions face aux situations de crise et permettront de réconcilier l’avant et l’après des organisations dans une perpétuelle recherche d’équilibre. Comment les organisations peuvent-elles construire une telle capacité à gérer les situations réelles ou probables de crise et prendre les bonnes décisions ?

OBJECTIFS ET AXES THEMATIQUES:

L’ambition de ce colloque international est double : § Déployer un effort réflexif pour appréhender des problématiques complexes en gestion qui ne se laissent pas complètement cerner par des logiques exhaustivement préconçues: celles de risques en mutation, de vulnérabilités latentes, de scénarii inconcevables et de dynamiques crisogènes et chaotiques. § Proposer des modèles d’analyse agiles et des instruments de gestion flexibles qui s’adaptent continuellement à des situations polymorphes tissées de changements et de ruptures. Pour atteindre cette ambition, il convient de dépasser le recours unique aux sciences économiques et de gestion. En effet, les questions soulevées par les situations de crise et d’incertitude débordent largement les problématiques économiques et gestionnaires. Elles empruntent de nombreuses ramifications, révélant ainsi des enjeux sécuritaires, des défis scientifiques, des changements sociétaux et des bouleversements paradigmatiques. Partant de ce constat, ce colloque international se veut une rencontre interdisciplinaire où les notions de crise et d’incertitude sont considérées comme des phénomènes transversaux et multidimensionnels à la confluence des frontières. Gestionnaires, économistes, ingénieurs, mercaticiens, géographes, historiens, philosophes, sociologues, psychologues, médecins… sont donc invités à exposer leurs points de vue. Chacun d’entre eux, à sa manière, restituera des grilles de lecture de la réalité : c’est en les croisant et en les combinant selon une logique de jonction constructive que l’on pourra interpréter les situations de crise et d’incertitude et en dégager une image moins partielle. En somme, le but ultime de ce colloque international est d’explorer divers champs disciplinaires qui prolongent le questionnement, élargissent l’analyse et nuancent le jugement afin de saisir la complexité des situations de crise et d’incertitude. Combinés et coordonnés, ces champs disciplinaires contribueront à transiter des modèles de gestion fragiles vers des modèles de gestion agiles qui configurent des processus de décision et des systèmes de réponse adaptés aux contingences. Considérant l’importance des discussions que nous souhaitons éveiller, les communications devront s’inscrire parfaitement dans le cadre de la thématique du colloque. Celle-ci se décline en sousthèmes non restrictifs qui couvrent un large éventail de sujets mais ayant tous en commun de nous positionner dans une perspective d’étude de l’agilité organisationnelle en situation de crise : 1. Les modèles d’agilité organisationnelle en temps de crise : les fondements 2. Les modèles organisationnels en temps de crise : les déclinaisons (cellules de crise décisionnelles, cellules de crise opérationnelles, rôles et responsabilités, etc.) 3. Les moyens et outils organisationnels (salle de crise, annuaire de crise, tableaux de bord, moyens de communication, Plan de communication, plan de continuité d’activité (PCA), plan de secours industriel, PPRT, etc.) 4. Les conditions managériales et organisationnelles de l’agilité en temps de crise (structure, leadership, culture, système d’information, apprentissage itératif, RETEX, etc.) 5. Les processus organisationnels et les techniques de décision en incertitude et en situation de crise réelle (processus d’alerte, d’escalade, traitement des actions, etc.)

6. Les barrières à l’agilité des organisations en temps de crise (dépendance aux savoirs du passé, usines à gaz, inertie, bureaucratie, insularité structurelle, faible tolérance à l’incertitude et à l’erreur dans la prise de décision, blocage des processus décisionnels, conflits de pouvoir, illusions positives, etc.) 7. Le processus décisionnel en situation de crise : les modèles qui gagnent et les modèles qui perdent (retour sur quelques cas de figures de natures, d’effets et d’issues variées) 8. Au-delà du bilan, comment améliorer les processus décisionnels en temps de crise ? Les propositions, présentant des travaux de recherche ou des expériences de terrain, peuvent venir indifféremment du milieu opérationnel, du milieu académique, ou s’attacher à faire le lien entre les deux. Avec cet éventail de possibilité, la prise de décision en situation de crise est ouverte aux chercheurs en sociologie, gestion, économie, psychologie, communication, géographie, ingénierie, météorologie, médecine, etc. L’ouverture disciplinaire en réalité est nécessaire pour ce champ déjà habitué à la pluridisciplinarité sur le plan international.

NORMES DE SOUMISSION DES COMMUNICATIONS:

Les communications à présenter sous la forme habituelle d’un texte n’excédant pas 15 pages, figures et références comprises : § Times New Roman 12 pour les communications en Français et en Anglais § Traditional Arabic 13 pour les communications en Arabe § Interligne 1,5 et marges 2,5. § Titres des parties : trois niveaux maximum à numéroter : 1. (Gras et Majuscule) ; 1.1 (Gras) et 1.1.1 (Gras). § Inclure toutes les références bibliographiques en fin de document. Le papier comprendra le titre de la communication et les coordonnées du (des) auteur(s) sur une page de garde, le résumé (environ 300 mots) et mots clés sans le(s) auteur(s) sur une deuxième page. La deuxième édition du CIREM offre également aux doctorants (nationaux et étrangers) l’occasion de présenter leurs travaux dans des ateliers qui leur seront dédiés et gérés par les laboratoires de recherche associés à l’événement.

CALENDRIER:

20 septembre 2018 Date d’envoi de votre papier intégral

15 octobre 2018 Réponse aux auteurs des communications proposées

15 octobre 2018 Date limite pour la soumission de contributions pour les ateliers doctoraux

30 Octobre 2018 Date limite de réception des communications écrites révisées

5 novembre 2018 E Envoi du programme définitif aux auteurs

16 & 17 novembre 2018 Dates de la tenue du CIREM2018

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Programme: